DIGITALES PRÜFEN: TRANSFORMATION IM EILTEMPO
HINTERGRUND
Eine korrekte Bewertung ist für jede Universität von entscheidender Bedeutung. Am University College London (UCL), wo während der Prüfungsphase 87.000 Kandidaten zu erwarten waren, ist das Volumen enorm. Als COVID-19 ausbrach und die Universität in den Lockdown ging, traf das UCL daher die schnelle Entscheidung, zum digitalen Prüfen auf eine Plattform umzustellen.
Für die anfängliche Umstellung nutzte sie ihre virtuelle Lernumgebung (VLE) Moodle, doch nachdem die Hauptprüfungsphase 2020 vorbei war, traf die UCL eine mutige Entscheidung: Im akademischen Jahr 2021 sollten alle Prüfungen und Bewertungen online auf einer neuen Plattform durchgeführt werden. Die UCL wählte UNIwise als bevorzugten Partner aus und stellte im Frühjahr 2021 allen Studierenden ihre eigene Plattform unter dem Namen „AssessmentUCL“ zur Verfügung.
Es folgt ein Gespräch mit Derfel Owen (DO), dem damaligen Direktor für Wandel und Verbesserung, Joanne Moles (JM), der damaligen Leiterin für Prüfungsdurchführung und Plattformen, sowie Simon Walker (SW), dem damaligen Direktor für Programmentwicklung.
DER WEG ZUM DIGITALEN PRÜFEN
DO: Covid war der Haupttreiber für AssessmentUCL (AUCL). Es gab bereits seit einiger Zeit zahlreiche Diskussionen über die Umgestaltung der Prüfungspraktiken sowie die Digitalisierung von Prüfungs-, Lehr- und Lernpraktiken. Wir bewegten uns langsam in diese Richtung und waren an einem Punkt angelangt, an dem wir bereit waren, erste Experimente auf dem Markt zu starten, doch der entscheidende Moment kam, als die Pandemie ausbrach. Wir trafen eine sehr schnelle Entscheidung, den Campus zu schließen und über Nacht auf digitale Angebote umzustellen. Wir traten aufs Gaspedal und sagten einfach: „Lassen Sie uns loslegen, wir wollen uns nicht zögerlich ins kommende Jahr vorarbeiten.“ Wir trafen eine ziemlich mutige Entscheidung.
JM: Es war schon immer unsere Absicht, das digitale Prüfen (DA) einzuführen, aber das Tempo wäre langsamer und der Umfang viel geringer gewesen – wir hätten es schrittweise über Pilotprojekte eingeführt – COVID hat diesen Prozess beschleunigt.
SW: Natürlich hatten wir auch darüber diskutiert, dass wir die Studierenden immer noch in große Prüfungssäle setzten und sie stundenlang auf Papier schreiben ließen, bis ihnen die Arme wehtaten. Das ergab keinen Sinn, aber die Frage war: „Was tun wir dagegen?“ Aus pädagogischer Sicht fragten wir uns: „Warum prüfen wir immer noch mit Klausuren, wenn die Welt gar nicht so funktioniert?“ Uns wurde klar, dass es neue Formen der Leistungsbewertung geben musste. Als wir begannen, uns mit den verschiedenen Plattformen zu beschäftigen, stellten wir fest, dass man viel machen kann – Videos, Podcasts, Teamarbeit. Die Liste ließ sich fortsetzen.
DO: Der Raum war da, um genutzt zu werden. Wir haben diese Gelegenheit ergriffen.
EIN "BIG BANG"-ANSATZ
DO: Wir führten ein Gespräch, in dem ich sagte: „Wir führen dieses Jahr kein Pilotprojekt durch. Wir setzen alles um.“ Wir wussten, dass wir es schaffen konnten, da wir es bereits einmal mit der VLE-Plattform versucht hatten – und diese war nicht für die Bewertung in großem Maßstab konzipiert. Warum also sollten wir nicht das Selbstvertrauen haben, den gesamten Weg mit wirklich breiter Beteiligung innerhalb der gesamten Einrichtung zu gehen und dabei eine Plattform zu nutzen, die speziell für die Prüfungskontrolle entwickelt wurde? Das wären etwa 50.000 Prüfungstermine im Sommer und verschiedene andere Prüfungen, die gleichzeitig durchgeführt werden. Hätte es keine Pandemie gegeben, hätten wir wahrscheinlich zahlreiche Pilotprojekte mit begeisterten Befürwortern an der gesamten Universität durchgeführt, was natürlich wichtig ist. Stattdessen verfolgten wir jedoch einen Ansatz, bei dem wir sofort jeden Bereich der Universität einbezogen haben. Es gab keinen Teil der UCL, der nicht mit DA oder AUCL zusammengearbeitet hat.
JM: Wir haben das Projekt nicht nur aus einem Bereich heraus vorangetrieben. DA war der Schlüssel für Schulung, Lehre und Einarbeitung. Bei der Durchführung von Prüfungen ging es jedoch ausschließlich um Vorschriften und Umsetzung. Aus Sicht der Umsetzung war es entscheidend, dass Entscheidungen getroffen wurden und wir uns daran hielten.
SW: Wir sind gemeinsam, als geeinte Front innerhalb der Universität, auf all das zugegangen, was wir schon lange erreichen wollten.
PRAKTIKEN UND KULTUR VERÄNDERN
SW: Die größte Hürde, auf die wir auf akademischer Seite stießen, war die Kultur. Genau dort entstand das eigentliche Interesse. Wie verändert man diese Denkweise, wenn man erfolgreiche Akademiker hat, die im Großen und Ganzen noch nie digitale Bewertung genutzt haben? Sie sind in ihrem eigenen Fachgebiet bestens versiert – gleichzeitig steht diese erstaunliche Veränderung bevor, und man versucht, die Menschen davon zu überzeugen, voranzuschreiten und sich zu verändern, natürlich mit einer gewissen Grundlage an Belegen.
Glücklicherweise hat die UCL enorme Ressourcen in diesen Wandel gesteckt. Wir konnten engagierte DA-Berater einstellen – ein ganzes Team von Mitarbeitern –, die mit unseren Beratern für digitale Bildung und unseren pädagogischen Beratern sowie den Tutoren der Fakultät zusammenarbeiteten und so große, starke Teams bildeten. Wenn ein Wissenschaftler sagte, eine Bewertung funktioniere nicht oder müsse auf eine bestimmte Weise gestaltet sein, um Studierende auf die Welt nach dem Studium vorzubereiten, hatten sie eine Anlaufstelle, an die sie sich wenden konnten.
DO: Es ist wirklich wichtig zu verstehen, dass die Digitalisierung der Bewertung an sich keine Lösung ist. Wir mussten weiterhin die damit verbundenen Praktiken ändern, die Erfahrungen der Studierenden, den Umfang und die Art der Prüfungen sowie den Nutzen des Feedbacks. Es bestand ein ständiger Bedarf, mit unseren DA-Partnern zusammenzuarbeiten, um neue und andere Lösungen zu finden, die unseren akademischen Kollegen bei den jeweiligen Aspekten des Prüfungsablaufs halfen, mit denen sie möglicherweise zu kämpfen hatten, und ihnen die Gewissheit zu geben, dass wir die Situation für sie verbessern.
RATSCHLÄGE FÜR INSTITUTIONEN, DIE DEN DIGITALEN UMSTIEG ERWÄGEN
JM: Die Kommunikation muss übergreifend sein, sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Studierenden. Town-Hall-Meetings sind an der UCL gang und gäbe, und sie sind hilfreich, da sie eine schnelle Möglichkeit bieten, mit vielen Menschen zu sprechen. Eine der Lektionen, die wir gelernt haben, ist, dass man die Kommunikation gleich beim ersten Mal richtig hinbekommen muss, sonst kann man später mit Richtlinien konfrontiert werden.
SW: Ständige Ermutigung – so funktioniert die UCL. Immer, immer durch umfassende Konsultation – es ist keine „managerorientierte“ Universität, und das ist von Vorteil, im Gegensatz dazu, dass jemand eine uninformierte Entscheidung trifft und sagt: „Tut mir leid, so wird es nun einmal sein.“
TIPP: Ein Plan ist unerlässlich. Treffen Sie wichtige Entscheidungen frühzeitig und kommunizieren Sie diese, und machen Sie Ihren Kollegen dann klar, wo noch Raum für Diskussionen besteht. Wir haben wirklich den Dreh dabei herausbekommen.
Es ist sehr hilfreich, eine große Gruppe von Menschen zusammenzubringen und Kollegen dazu zu bringen, sich gegenseitig aufzuzeigen, was ihrer Meinung nach der richtige Kompromiss ist. Man muss den Menschen verständlich machen, dass in einer großen, komplexen Organisation alles sehr einfach erscheint, wenn man aus seinem eigenen kleinen Kaninchenbau herausschaut, aber wenn man sieht, dass 200 andere Kaninchen aus ihren Bauhöhlen spähen, wird einem klar: „Okay, hier müssen einige Kompromisse eingegangen werden, um voranzukommen.“
JM: Ich würde auch sagen, dass es wichtig ist, die gesammelten Daten zu nutzen. Wir haben besonders auf die Anfragen der Studierenden geachtet. Dadurch konnten wir zum ersten Mal quantifizieren, worum es bei den „Störgeräuschen“ tatsächlich ging. Wenn man fünf oder zehn E-Mails erhält, scheint das Problem riesig zu sein, aber wenn man über Daten verfügt, sieht man, dass das Problem nur wenige Personen betrifft. Das hat uns bei unserer Überprüfung der Vorschriften wirklich geholfen.
Ich möchte auch betonen, dass das institutionelle Engagement seitens der UCL und über alle Abteilungen hinweg phänomenal war. Ein großes Lob an die Führungsspitze für die Investition in diese Transformation. Ohne das Engagement dieser wichtigen Entscheidungsträger und die Unterstützung der Geschäftsleitung wäre dies nicht möglich gewesen. Das war wahrscheinlich der größte Einflussfaktor für den Wandel.
DIE BEDEUTUNG EINER STARKEN PARTNERSCHAFT
SW: Wir hatten eine Partnerschaft innerhalb der Einrichtung und betrachteten UNIwise als weiteren Partner. Es herrschte ein Gefühl der Gleichberechtigung, wir gingen alle gemeinsam voran, berieten uns gegenseitig und nahmen einander ernst.
DO: Es gab fast täglich einen Austausch mit UNIwise. Zu Beginn versuchten wir zu vermitteln, dass wir ein großes Projekt sind, dass wir alle Fachbereiche einbeziehen und Bereiche der Universität betreffen, mit denen Sie bisher noch nicht zu tun hatten. Es fühlte sich wirklich so an, als wären wir beide bei jedem Schritt voll und ganz darauf bedacht, die bestmögliche Lösung für die Studierenden zu liefern.
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